Руководство командой разработчиков программного обеспечения
Прикладные мысли

С. Архипенков

Назад Содержание Вперёд

Глава 6. Мотивация

Гуманистическая теория мотивации

Управлять людьми — значит побуждать их к правильным действиям. А побуждать их можно, только управляя мотивами. Согласно теории мотивации для того, чтобы человек совершил какое либо действие он должен испытывать некую потребность и предполагать, что, выполнив это действие, он в той или иной степени эту потребность удовлетворит. Поэтому управление мотивами осуществляется, как правило, в двух направлениях: 1) формирование правильных потребностей; 2) формирование правильной оценки степени их удовлетворения.

Команда успешного проекта это команда победителей. Успешный проект должен сделать победителем всех его участников [39]. Рассматривайте работу команды над проектом как кооперативную игру с ненулевой суммой, в которой каждый участник, стремится к достижению своих личных целей, продвигая проект к успеху.

Существуют десятки различных теорий мотивации. Наилучшим образом накопленный опыт организации креативных людей «лег» на постулаты экзистенциальной и гуманистической психологии (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Франкл, и др.). На мой взгляд, эффективный программист — это самоактуализирующаяся личность, для которой необходима метамотивация [7]. Об этом же пишет Э. Йордан [40]: «Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гигиены» — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост — все то, что обогащает работу». О том же 35 лет назад писал Вейнберг [41]: «Творчески работающему программисту присуща глубокая внутренняя мотивация».

Работа А. Маслоу «Мотивация и личность» [42] была впервые опубликована в 1954 году и долгое время не переводилась на русский язык. Именно в ней была сформулирована иерархическая теория потребностей, выстраивающая пирамиду с основанием из базовых нужд и с потребностью в самоактуализации на вершине (Таблица 15).

Таблица 15. Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, каждый человек обладает врожденным стремлением к самоактуализации, причем это стремление к максимальному раскрытию своих способностей и задатков выступает наивысшей человеческой потребностью. Правда, для того чтобы эта потребность проявилась, человек должен сначала удовлетворить всю иерархию нижележащих потребностей. Высшая природа человека опирается на его низшую природу, нуждаясь в ней как в основании, и рушится без этого основания. Таким образом, большая часть человечества не может проявить свою высшую природу без удовлетворения базовой низшей природы.

Какие именно потребности надо удовлетворять, чтобы мотивировать участника команды, зависит от характеристик конкретного человека:

• Особенностей личности.
• Профессионального опыта.
• Внешних обстоятельств, жизненной ситуации (семейные проблемы, экономический кризис, сокращения в компании).
• «Багажа» — нечто, что мешает активному позитивному отношению члена команды к поставленной задаче. Например, у человека личные проблемы, или он рассчитывал стать менеджером вместо вас.

Необходимо помнить, что мотивы могут изменяться в течение проекта. Еще одно важное замечание. Следует избегать упрощенных подходов и распространенных ошибок мотивации, к которым следует отнести следующие.

• «То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией и для других!» Необходимо помнить, что все люди разные и находятся в разных жизненных условиях.
• «Мотивацию для человека, прежде всего, составляют деньги». Это утверждение верно в случае, когда денег нет. Если материальные потребность удовлетворены процентов на семьдесят, то дальнейшее повышение доходов не заставит сотрудника работать более эффективно. Проверено многократно. Более того, слишком высокие, относительно рыночных, зарплаты в компании могут породить эффект «сверхлояльности», когда сотрудник из боязни потерять свое рабочее место будет соглашаться со всем «бредом», который порой поступает от начальства.
• «Самый лучший лидер проекта это «умелый вдохновитель». Трудовой энтузиазм, основанный на «идеологической обработке», быстро угасает и перестает мотивировать. Приверженность мисси компании — это не для российского менталитета. Лидер просто обязан быть наставником, который помогает участникам команды выявлять свои личные цели и способствует их достижению.
• «Эти люди — профессионалы. Им не нужна никакая мотивация». Попробуйте уговорить суперпрограммиста перейти на техническое сопровождение системы, даже если вы пообещаете ему в два раза большую зарплату.
• «Я ко всем отношусь одинаково. Это станет основной мотивацией для людей». Еще раз напомню, все люди различаются по типу личности, возрасту, опыту, квалификации и много еще чем.
• «Если правильно мотивировать, все в людях можно изменить». Это заблуждение. Взрослые люди меняются очень медленно. Порой на это требуется годы, порой — десятилетия. У вас в распоряжении просто нет этого времени.

В своих поздних работах, в частности, [7], опубликованной посмертно в 1971 году, А. Маслоу , пошел дальше и существенно пересмотрел свою концепцию мотивации и личности, фактически отказавшись от многоступенчатой пирамиды потребностей, которую продолжают усердно цитировать многочисленные источники. Все человеческие потребности он подразделил на низшие, «дефицитарные», продиктованные недостачей чего-либо и потому насыщаемые, и высшие, «бытийные», ориентированные на развитие и рост, а, следовательно, — ненасыщаемые. Более того, он пришел к выводу, что только самоактуализирующиеся люди могут считать себя полностью психически здоровыми.

Кстати, говоря о термине «самоактуализация», нужно отметить, что он использовался еще К. Юнгом, хотя это редко отмечается психологами-гуманистами [43]. По Юнгу, самоактуализация означала конечную цель развития личности, достижение ею единства на базе наиболее полной дифференциации и интеграции различных ее сторон. Весьма близки по своему содержанию к идее самоактуализации также концепции «стремления к превосходству» и «творческого Я» в «индивидуальной психологии» А. Адлера.

Мотивация и тип личности

Особенности типа личности [14] определяют мотивацию участников команды на решение задач определенной специфики (Таблица 16).

Таблица 16. Зависимости мотивации от характеристик типа личности

E — Extroverted (экстраверт)	I — Introverted (интроверт)
Лучше справятся с: нечеткими задачами, предполагающими широкое поле деятельности; задачами, требующими повышенной активности и интенсивных энергозатрат; первоочередными задачами, требующими не столько качественного, сколько быстрого решения.	Лучше справятся с: ясными, конкретно поставленными задачами; не первоочередными, но требующими глубокой и качественной проработки задачами; задачами, допускающими неспешность и постепенность в своем решении.
S — Sensing (конкретное восприятие)	N — iNtuitive (интуиция)
Привлекайте для: текущих, повседневных, технологически отработанных заданий; практически ориентированных задач с гарантированной материальной отдачей; простых по структуре, четко сформулированных задач.	Привлекайте для: нестандартных, неясных по содержанию, запутанных задач; решения задач перспективы, предполагающих отдаленный по времени результат; экспериментальных, исследовательских задач.
T — Thinking (логика)	F — Feeling (этика)
Поручайте: управление, организацию и контроль производственной деятельности; составление и анализ планов, графиков, программ и других логических структур; механические, технические, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами задания.	Поручайте: работу, связанную с постоянными контактами с клиентами и удовлетворением их эмоционально-этических запросов; рекламу, разведку ресурсов, установление неформальных связей с окружающим миром; вопросы отдыха, праздничных мероприятий, налаживания благоприятной атмосферы в коллективе.
J — Judging (рациональность)	P — Perceiving (иррациональность)
Мотивированы на: планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам задачи; задачи, требующие систематичности и последовательности действий; задачи, которые предполагают или допускают упорядочение.	Мотивированы на: разнообразные по подходам, малопредсказуемые по срокам задачи, содержащие элемент стихийности; задачи, требующие гибкости, смекалки, наблюдательности; задачи, возникающие в экстремальных и кризисных ситуациях.

Мотивация и опыт

Потребности каждого участника команды так же зависят от его возраста, опыта и квалификации. Предлагаю свою экспертную оценку распределения мотивирующих потребностей для профессиональных разработчиков ПО (Таблица 17).

Таблица 17. Зависимость мотивации участника команды от опыта и возраста

Потребности	Профессионализм
	Начинающий	Опытный	Мастер
Материальные (зарплата, условия труда, социальный пакет и проч.)	50%	20%
Безопасности (стабильность компании, востребованность технологии проекта на рынке труда, возможность повысить свою квалификацию)		20%
Принадлежности (возможность учиться у более опытных коллег, опыт участия в успешном проекте, признание в коллективе)	40%	20%	10%
Самоуважения (развиваться, делать что-либо лучше других, повышение в должности, самостоятельность и ответственность в работе)	10%	30%	40%
Самоактуализации (амбициозность целей проекта — сделать то, что никто не делал или не смог сделать)		10%	50%

Пропуск в той или иной графе свидетельствует не об отсутствии соответствующей потребности, а о том, что при помощи дополнительного удовлетворения этой потребности не получится мотивировать данного специалиста. Например, для профессионала материальные потребности и потребности безопасности не играют существенной роли, поскольку, если они в достаточной степени не удовлетворены, он просто меняет работу и больше не думает о них.

Для начинающих программистов хорошим стимулом является само участие в успешном проекте (может быть в первом в их жизни), возможность учиться ремеслу у более опытных и искушенных коллег.

Для опытных программистов хорошим стимулом может служить новизна и востребованность на рынке труда технологий, используемых в проекте (потребность безопасности). Для них также существенны сложность и самостоятельность (потребность самоуважения) в решении поставленных задач. Как правило, я стремлюсь ставить задачи примерно в 1,5 раза сложнее, чем те которые данный программист решал ранее. Для опытного программиста каждая новая задача должна предоставлять дополнительную возможность доказать свой профессионализм.

История 17. «Хороший парень»

Программист:

• Общительный.
• Стремится всем нравиться.
• Оптимист, особенно в оценках проекта.
• Готов выполнять любое поручение начальника.
• Никому не говорит «нет».
• Старательно избегает конфликты.
• Никогда не настаивает на своем мнении.
• Озабочен тем, «чтобы угадать и угодить».

Диагноз. Сильно зависим от мнения окружающих. Не имеет четких личных целей. Мотивирован на комфортные взаимоотношения, а не на успех.

Рекомендации. Роль лидера — «наставник». Требуется помочь человеку выявить личные ценности и выработать стратегию их достижения.

История 18. «Тихоня»

Программист:

• Ведет себя сдержанно, стремится не высовываться.
• Ожидает подробных инструкций. Старается действовать строго в пределах своих функциональных обязанностей.
• Старается задавать как можно меньше вопросов.
• Редко высказывает свое мнение, никогда не настаивает на нем.
• Избегает любые ситуации, связанные с возможными конфликтами.
• Замалчивает «неприятную» информацию.

Диагноз. Не самостоятелен. Пассивен. Отсутствие доверия к руководителю. Мотивирован не на успех, а на избежание неудачи. Как правило, такое поведение обусловлено прошлым отрицательным опытом работы с агрессивным руководством.

Рекомендации. Роль лидера — «помощник». Поддержка, поощрение веры в себя, инициативы и самостоятельности.

История 19. «Ведущий программист»

Программист:

• Имеет хорошую квалификацию и большой опыт работы, признанные командой.
• В целом, неплохо справляется с порученными задачами, но делает «от и до», нельзя сказать, что по настоящему хорошо.
• Инициативу не проявляет. Стремится получать задачи попроще.

Менеджер:

• Попробовал повысить оклад, но это дало только кратковременный результат.
• Обошел очередной премией. Вызвало только раздражение.

Диагноз. Отсутствует мотивация к эффективной работе. Возможно, это связано с тем, что человек не видит перспектив личностного роста.

Рекомендации. Роль лидера — «наставник». Необходимо помочь выявить личные цели и спланировать карьерное развитие сотрудника.

Сложнее дело обстоит с суперпрограммистами. Их главным мотивом, как правило, служит самоактуализация, поэтому они стремятся решать задачи, которые до них еще никто не делал. Оптимальное их место в проекте — системная архитектура и реализация архитектурно значимых компонентов — скелета системы. При правильной мотивации оставшаяся часть их потребностей принадлежности и самоуважения реализуется через обучение коллег и передачу им своего опыта. На эту деятельность следует планировать до 50% времени суперпрограммиста. Суперпрограммист в проекте должен играть роль технического лидера, который ведет за собой остальных участников под лозунгом: «Делай как я!». Он всегда должен быть готов продемонстрировать, как можно решить эффективно любую задачу в проекте. Вывод, который отсюда следует это то, что на серьезный проект, надо набирать программистов разной квалификации. И начинающих, и звезд. Если вы берете в проект суперпрограммиста, то должны быть уверенным, что вы сможете эффективно использовать его опыт и найдете достойную задачу, которая его заинтересует.

Назад Содержание Вперёд