Реинжиниринг: многое в малом

Александра Гнатуш
"IT Manager" #4(16)/2004

Существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже никого не удивляют. Стремясь выжить в конкурентной среде, компании вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.

Предмет реинжиниринга

В зарубежном и отечественном менеджменте уже успел развиться целый ряд новых концепций, ориентированных на процессы и позволяющих эффективно управлять изменениями. Так появились бизнес-инжиниринг, бизнес-моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов. Все они так или иначе предполагают построение формальных методик управления, с их помощью можно не только эффективно отслеживать характеристики бизнеса, но и контролировать их взаимосвязи.

Сегодня большинство менеджеров приравнивает реинжиниринг к элементарному сокращению штатов. Однако этот процесс является лишь радикальным переустройством для кардинального улучшения бизнеса. Более того, цель всех вышеперечисленных методик заключается в превращении искусства проектирования и управления в инженерную дисциплину.

Несмотря на сложность терминологии, и о бизнес-процессах, и об их реинжиниринге (Business Process Reengineering — BRP) слышали многие. Кому-то казалось, что BRP – панацея практически от всех организационных неурядиц, кто-то считал его хорошо забытым старым, вновь возникнувшим из небытия, а кто-то наоборот – видел в нем не более чем новомодное веяние.

Все по-своему правы, поскольку, несмотря на то, что процессы происходили всегда, лишь относительно недавно некоторые компании стали использовать их как объект управления. Изначально более логичным решением считалось руководство структурными подразделениями, которые выполняют строго определенные функции и имеют свое руководство – по крайней мере, в таком случае есть с кого спросить за результат.

Плохо то, что впечатление об организации зачастую складывается разрозненное и статичное, и уж никак не способствует составлению адекватной картины того, как же на самом деле функционирует бизнес. Так, департамент очень просто назвать «бухгалтерия» или «отдел продаж», но определить границы их действий часто достаточно затруднительно. Майкл Хаммер (Michael Hammer), крупнейший американский специалист в области управления, изобретатель понятия «реинжиниринг бизнес-процессов», рекомендовал называть процессы, используя границы «от» и «до», как, например, «от размещения рекламы и до продажи товара». Именно данными мелочами и характеризуются бизнес-процессы, ведь они создаются с использованием множества связей между подразделениями, которые передают друг другу некоторое ключевое задание. Таким образом, постепенно, проходя всю цепочку взаимоотношений, запрос превращается в результат – товар или услугу. При этом вовсе не обязательно, чтобы клиентом выступал непосредственно потребитель — им может быть и другой процесс. Например, если взять конкретный процесс «от получения денег в бухгалтерии до выплаты заработной платы», потребителями будут сотрудники организации, в свою очередь, также являющиеся частью процессов предприятия.

Существует три идеи:

1. Реинжиниринг помогает организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимально.
2. Предприятие интересует не статический, а динамический результат, который и позволяет получить бизнес-процесс.
3. Бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации и позволяет достичь максимальной эффективности в новом качестве.

К сожалению, они содержат в себе некоторые несоответствия. Так, революционные преобразования планируются и при оптимизации инфраструктуры предприятия, и при разработке стратегий и концепций развития. Для этого необходимо желание и возможность заказчика, а реинжиниринг – всего лишь один из доступных методов.
Кроме того, никто не реформирует предприятия просто так. Грамотный руководитель или консультант всегда будет стремиться построить динамически устойчивую фирму. В таком случае результат получает не абстрактный процесс, но люди, выполняющие определенные задачи. И, конечно же, бизнес-процессы необходимо автоматизировать, но заменит ли удобство программирования другие приоритеты предприятия – большой вопрос.

Вообще, в отфильтрованном остатке идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна достаточно прогрессивная мысль – автоматизация предприятия. И одной мысли не хватает – причины, благодаря которой бизнес-процессы могли бы работать. Дело в том, что динамику создают люди, внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая система нежизнеспособна. Именно потому методисты реинжиниринга предложили ввести в систему «хозяина» бизнес-процесса, способного управлять его течением.

Причины использования такого подхода вполне объяснимы. На быстрорастущем предприятии ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации зачастую подвержены прерываниям, а важные решения – опозданиям. Отладить механизм сложнее, нежели просто заткнуть дыру, назначив «хозяина» бизнес-процесса, ответственного за стыковки отделов.

Почему такая схема не работает, тоже понятно. Руководители отделов, освобожденные от ответственности за результат, заставляют «хозяина» самостоятельно договариваться со смежниками, а «хозяину» ничего не остается, как идти за помощью к директору предприятия. Собственно, последний и оказывается виноватым во всех грехах.

Конечно, в проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может оказаться эффективной, где эффективность достигается сохранением принципа единоначалия. То есть, если все права по распоряжению бюджетом отдать «хозяину» и при условии, что все отделы в рамках предварительно установленных процедур и в заранее оговоренные сроки станут в обязательном порядке выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Однако в первую очередь все закончится хорошо, поскольку в перечисленных отраслях проект является автономной единицей, причем никогда до конца не известно, какие именно ресурсы для него понадобятся. Вот и получается, что проектно-матричная структура гораздо удобнее, нежели постоянная реорганизация компании.

Алгоритм реинжиниринга

Если взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким:

Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.
Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.
Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.
Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.
Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.
Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них «хозяев».
Впрочем, рассмотрим, почему же так происходит.

Бизнес-процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один «хозяин» смог их полностью охватить. У него не хватит квалификации сделать всю работу за всех, более того, то же отсутствие квалификации сыграет негативную роль в процессе надзора за качественным и своевременным выполнением обязанностей функциональными подразделениями. То есть, по сути, роль хозяина сводится к банальному досмотру, который, в общем-то, ни на что влиять не будет.

На практике предприятию гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно возрастет – все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое – потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые неувязки будут решаться обеими заинтересованными сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.

Остается один нюанс — разработка новых и коррекции существующих бизнес-процессов. Проблема успешно решается заменой «хозяина» процесса на заказчика. Таким образом, любое подразделение предприятия получает право инициации необходимых ему бизнес-процессов в рамках своей зоны ответственности. Подразделение-заказчик выбирает подразделение-исполнителя, а затем принимает результаты процесса и отвечает за их эффективное использование.

Распределение зон ответственности и последующий реинжиниринг позволяют получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут не вписываться в модельную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях компании, однако для целостной структуры перспективнее давать четкие указания функциональным единицам, нежели поставить стрелочника на каждом стыке их взаимодействия.

Что касается непосредственной автоматизации бизнес-процессов, как раз здесь и нужен «хозяин», — именно он и станет переводить запросы руководителей отделов на язык постановки задач программирования. Однако это подразумевает, что реинжиниринг будет выполнен до назначения «хозяина».

Реинжиниринг и совершенствование: кто кого?

Очень сложно заранее определить, станет ли попытка внедрить процессный подход удачной или же с треском провалится, – слишком от многих факторов это зависит. Не последнюю роль играет высшее руководство. Ведь эффективные руководители могут иметь сугубо индивидуальный стиль управления и пользоваться различными приемами менеджмента, каждый из которых хорош в одном случае и совершенно не приемлем в остальных.

Популярность же процессного подхода возникла не просто так, ведь он практически идеально подходит для проведения изменений в компании, которая не может ограничиться одним отделом. Такие фирмы, как правило, направлены на решение кросс-функциональных задач. Например, при реформировании отдела продаж нелишне пересмотреть деятельность финансовых служб.

Современный руководитель постоянно вводит в своей компании определенные новшества, чтобы не отставать от конкурентов или просто соответствовать требованиям сегодняшнего дня, а потому с удвоенным рвением пытается применять процессный подход для облегчения своего труда.

Существует два различных подхода к преобразованиям, сравнение которых позволяет отследить ту разницу, на которую чаще всего не обращают внимания консультанты: реинжиниринг и непрерывное совершенствование. Основная идея первого – радикальное переосмысление с последующим перепроектированием предприятия. Данный процесс полностью основан на инженерном подходе: смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – это моделирование организации для последующего изменения модели согласно текущим и перспективным задачам организации. То есть сначала строится модель «как есть», а затем – «как нужно», после чего начинается переход от первой ко второй с использованием программных и аппаратных методов. Впрочем, как правило, все это ограничивается «отрубанием» нерациональных узлов или функций.

Суть непрерывного совершенствования (Continuous Improvement — CI) — понятия, впервые возникшего в социальной психологии, заключается в долгосрочном развитии организации через развитие ее составляющих.

BRP воплощается скачкообразно, в крупных масштабах и проводится сверху вниз – от руководителя до уборщика. Реинжиниринг бизнес-процессов отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и наглядно принести материальную прибыль. Более того, BRP самостоятельно создает новые технологии процессов. Правда, он сопряжен с большими рисками – кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень неприятия новшеств со стороны кадров.

В функциональной структуре можно провести реинжиниринг любой детализации, и даже назначить «хозяев процессов» наряду с начальниками отделов, однако при этом необходимо сохранить принцип единоначалия и очень четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого стыка матрицы модели. По крайней мере, эффективность структуры в таком случае будет заметно выше.

CI воплощается непрерывно и снизу вверх. Более того, непрерывное совершенствование более разумно с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, не встречают сопротивления от коллективов и используют резервы, заложенные в существующих технологиях. Впрочем, CI зачастую страдает излишней медлительностью принятия решений, завышением требований к сознательности всех участников процесса и крайне ограниченными возможностями для самого совершенствования.

Все это приводит к мысли, что реинжиниринг нужно использовать исключительно тогда, когда необходимо существенно и быстро улучшить показатели работы. Ради 5%-ных улучшений показателей нужды форсировать события с использованием BRP нет. Даже наоборот – в большинстве таких случаев он принесет только вред предприятию.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Программы на службе моделирования

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Тут можно упомянуть такие известные компании, как Gemini Consulting с методологией Construct и Andersen Consulting с ее Eagle. Методологии обеих компаний ориентированы на IТ-профессионалов и направлены на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако не следует забывать, что в проведении процесса реинжиниринга участвуют специалисты как минимум двух типов – профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики ИС. По-настоящему успешное внедрение IТ является уникальным творческим процессом, сродни написанию картины, при котором разными и к тому же своеобразными красками являются управляющие компаний, специалисты-технологи, IТ-специалисты.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге с момента их появления. Однако их ориентация на разработчиков ИС привела к тому, что на данном этапе развития моделирования CASE объединяют с другими современными технологиями, такими, как объектно-ориентированное и имитационное моделирование.

Появление компьютерных программ для поддержки управления изменениями стало возможным после принятия стандартов описания тех элементов управления, которым не свойственно количественное измерение (например, бизнес-процессы, структура). Для постановки задачи управления производятся те же самые действия, что характерны и для управления техническими объектами. Другими словами, существует определенный набор стандартных решений, объединяющихся в некую модель исходя из конкретной ситуации. Более того, следует контролировать и сам процесс изменений, ибо на практике работа происходит с конкретными измеряемыми параметрами, — а их можно и нужно сравнивать с проектными.

Объект изменений описывается стандартным языком моделирования, что приводит к стабилизации в описании объекта. Впрочем, это компенсируется увеличением количества ресурсов анализа и моделирования, которого позволяют достичь информационные технологии.

Количественное описание бизнес-процессов характеризуют соответствующие операционные бюджеты, впоследствии они превращаются в финансовые: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс. Подстановка бюджетирования позволяет аналитикам создавать типовые количественные описания деятельности предприятия.

Важно помнить, что заниматься разработкой модели компании должны не системные программисты, а менеджеры. Именно они должны анализировать последствия моделей бизнеса с использованием имитационного моделирования.

Имитационное моделирование незаменимо для того, чтобы непрограммирующий пользователь получил наиболее полное представление о модели, а также имел неограниченный доступ к средствам анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры компании и описано их поведение, а также откомментированы информационные и материальные потоки между ними. Построение реальных имитационных моделей – занятие достаточно трудоемкое, а их детальных анализ зачастую требует от пользователя специальной подготовки.

Примером наиболее популярных программных пакетов, позволяющих осуществлять имитационное моделирование, являются системы динамического моделирования iThink, ReThink и другие — именно они чаще всего используются в производственном и финансовом менеджменте. Они позволяют строить наглядные модели, составленные из символических изображений объектов и межобъектных связей.

При введении процессного управления параллельные внедрения систем автоматизации становятся не просто данью моде, но жизненно необходимой составной частью. Лидерами рынка программных средств для моделирования и интеграции деятельности предприятия являются ARIS ToolSet компании IDS Scheer AG и Ataffware одноименной компании, которые являются также и законодателями мод в этой области.

К примеру, ARIS ToolSet – многопользовательская среда описания и анализов бизнес-процессов компании, поддерживающая разработку сложных гетерогенных рабочих систем и сопровождает всю цепочку «анализ – проектирование – реализация». С применением таких средств значительно сокращается длительность этапа проектирования при гарантированно высоком уровне проектных решений. Система, в первую очередь, предназначена для специалистов, которые анализируют и оптимизируют рабочие процессы на предприятиях.

Сегодня конкурентоспособность компании в значительной степени зависит от возможности преобразования основных процессов предприятия в поддержку стратегических инициатив, способных удовлетворить требования заказчика. Более того, не так давно в обиход вошел термин «экс-инжиниринг». Его суть заключается в расширенной перестройке бизнес-процессов, выходящей за корпоративные рамки. Несмотря на то что большинство компаний чаще всего не успевает завершить реинжиниринг бизнес-процессов, следующим способом улучшения их работы выбирается всеобъемлющая перестройка процессов. К тому же под влиянием Интернета все чаще возникает идея виртуальных, не имеющих границ компаний, и это тоже подразумевает некий уровень готовности, к которому можно прийти при помощи экс-инжиниринга. Определенное преимущество имеют компании, сумевшие изначально заложить необходимые принципы в свою работу. Примеры Dell и Cisco Systems представляют собой концентрацию удачного экс-инжиниринга. Эти компании с самого начала основывались на принципах прозрачности, гармонизации и стандартизации – тех принципах, на которые необходимо ориентироваться всем современным предприятиям, желающим достичь успеха в бизнесе.

К сожалению, внедрение инженерных технологий не способно полностью решить проблему, а потому для построения клиентоориентированной системы с высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных коммуникаций, техническая часть которых действительно опирается на процессный подход и достижения в области IТ.