Эффективный и отлаженный бизнес представляет собою сложный комплекс взаимоувязанных процессов. Для каждого вида деятельности существует собственная, практически уникальная специфика. Однако общим индикатором экономического здоровья является фактическая динамика самого бизнеса, и перспективы его развития. Такие оценки принято обсуждать в терминах эффективности. Как оценивать эффективность, и что брать за основу?
Из существующей практики критерии оценки могут быть самыми разнообразными. Например, объёмы оборотных средств, затраты на выпуск единицы продукции или услуг, соотношение собственного и заёмного капитала, ликвидность материальных активов или финансовых инструментов, и т.д.
Не оспаривая прикладную значимость указанных критериев, нужно отметить, что в целом, оценивать эффективность необходимо глазами реального инвестора. Инвестиционный подход, традиционен тем, что оперирует простым и понятным правилом - масса получаемой прибыли на вложенный капитал за конкретный период времени при известных рисках.
Корпоративные решения направленные на повышение эффективности бизнес-процессов за счёт, их реструктуризации, требуют вложения капитала и вопрос об инвестировании должен рассматриваться с точки зрения конкретных финансовых результатов, сроков и возможных рисков. Таким образом, мероприятия по реструктуризации бизнес-процессов обязаны обеспечить ту эффективность, которая устраивает конечного инвестора при допустимом уровне риска.

Любое инвестирование всегда полагается на результаты анализа. Отправной точкой являются результаты хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное представление можно получить, рассмотрев в динамике за определённый период времени структуру вложений и обязательств, структуру доходов и расходов по статьям, направление и использование прибыли и т.д.
Такой анализ носит предварительный характер, поскольку не рассматривает прикладное содержание бизнес-процессов в зависимости от вида(ов) деятельности. Тем не менее, указанной информации достаточно для того, чтобы сделать выводы относительно предполагаемой реструктуризации бизнес-процессов. Здесь подразумевается выбор того пути, который будет заложен в реструктуризацию.
Накопленный отечественный и зарубежный опыт отвечает на этот вопрос следующим образом. Если речь идёт о внесении незначительных изменений (инвестором ставится задача увеличение эффективности до 20%) - используется традиционная практика по программе постепенного улучшения. Подход достаточно распространенный, и интересен прежде всего, тем, что обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений.
При изменениях свыше 80% относительно существующего уровня эффективности, речь идёт о кардинальном пересмотре имеющихся бизнес процессов, т.е. реинжиниринге. В этом случае, предполагается революционный характер реструктуризации. За основу берутся те варианты, которые не улучшают существующие технологии и организационные структуры, а прежде всего, обеспечивают инвестору решение поставленной задачи. Достижение цели строится на принципиально новых идеях и способах их реализации. Подход привлекателен тем, что обеспечивает инвестору "прорыв", т.е. позволяет перейти в более "тяжёлую весовую категорию", а именно: существенно оторваться от конкурентов, освоить и закрепить новые рынки, расширить ассортимент и улучшить качество товаров и услуг, снизить издержки на производство и т.д. Однако необходимый объём инвестиций и степень риска значительно выше, чем при постепенном улучшении существующих бизнес-процессов.
Всем знакомое слово "перестройка", тоже рассматривается при обсуждении выбора пути в задачах реорганизации бизнес-процессов. Перестройка представляет собою промежуточный вариант. Существующий бизнес претерпевает изменения на уровне избыточных и малоэффективных процессов. Новые решения используются только в том случае, если хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии. Получаемый результат, риск и затраты охватывают тот интервал, который отличает программу постепенного улучшения эффективности бизнес-процессов от их кардинального пересмотра (реинжиниринга).

Выбранный путь реструктуризации бизнес-процессов позволяет ответить на вопрос о том, что должно быть сделано, и совершенно не затрагивает вопрос о том, как должно быть сделано. Поиск ответов начинается с прикладного, т.е. предметного анализа финансово-хозяйственной деятельности.
На начальном этапе подробно рассматривается динамика изменений структуры доходов и расходов, раскрываются и анализируются причины, формирующие такие изменения. В результате локализуются наиболее эффективные доходные статьи и выявляются наиболее затратные.
Следующим этапом ранжируются влияющие факторы и устанавливаются их взаимосвязи, причём этот шаг уже целиком и полностью зависит от предметной специфики финансово-хозяйственной деятельности.
Предметный анализ оперирует экономическими и финансовыми понятиями и концептуально основан на рассмотрении как можно большего количества влияющих факторов, что обеспечивает ему достаточную полноту и достоверность.
Результатом прикладного анализа финансово-хозяйственной деятельности является экономическая модель, которая обобщает всю совокупность существующих бизнес процессов (реализация товаров и услуг, рынки сбыта, затраты и ресурсы, ценообразование, норма и масса прибыли, финансовые потоки, оборотные средства, дебиторы и кредиторы и т.п.).
Экономическая модель и те результаты, которые она показывает, являются фактическим отображением структуры управления бизнес процессами и существующей технологии.
Организационная структура детализируется формальным представлением уровней иерархии, разграничением полномочий и ответственности, критериями принятия решений, полнотой и достаточностью необходимой информации, нормативными и юридическими аспектами.
Наконец, последним обособленным звеном в методологии поиска ответов стоит технология выполнения существующих бизнес процессов. Прежде чем проводить анализ необходимо иметь формальное описание по состоянию "как есть". Важно то, что именно такие инструменты позволяют выработать единый (согласованный) подход между теми, кто разрабатывает проектные решения и теми, кто их заказывает.
В любом случае, наличие формального представления технологии выполнения бизнес-процессов, является отправной точкой для их дальнейшей реструктуризации. Именно в этой части поиска ответов удаётся сделать корректные выводы о согласованности бизнес-процессов между собой, о недостаточности или наоборот избыточности составляющих процессы бизнес-процедур, о том насколько точно и полно используется необходимая информация, о том какая информация необходима и т.д.
Причины и следствия в виде формальных описаний - результат детального анализа бизнес- процессов реализуемых предприятием. Безусловно, это ещё не алгоритмы решения поставленных инвестором задач, это всего лишь тот самый анализ, без результатов которого проектирование и разработка алгоритмов не возможно. Принципиально и то, что описанный подход учитываются экономические, организационные, юридические, функциональные и информационные аспекты в комплексе.

Критерии оценки эффективности бизнес-процессов (норма прибыли и/или её масса, из чего выбирать?).
Выбор сделан, что дальше, каким путём идут товарищи? Принципиально решение достигается: за счёт снижение издержек и накладных, за счёт увеличения объёмов реализации товаров и услуг, первое - сокращение нормы затрат на единицу продукции, второе - продвижение на рынке, за счёт целого комплекса мероприятий (сокращение времени обслуживания, увеличение количества и качества товаров и услуг, рекламные мероприятия и т.п.).
Именно с этой точки зрения рассматриваются инвестиционные выплаты, поскольку увеличение объёмов реализации, продвижение на рынке и т.п. не осуществимы без финансирования.
Формализованные цели - входная информация для принятия стратегических (концептуальных) решений по реорганизации бизнес-процессов.
Таким образом, во главе проблемы изначально стоит задача инвестиционного анализа и задача выработки концептуальных решений.

Модели решений - структурный принцип

На основе концептуальных решений по реструктуризации бизнес-процессов, формируется модель решений по схеме "как должно быть", сюда включаются проектные схемы взаимодействия организации с поставщиками и потребителями (взаимодействие с внешним миром), формирование адекватной организационной структуры управления, планирование финансовых потоков. Создание указанной модели решений осуществляется при перекрёстном контроле выполнения требований действующего законодательства и нормативной базы.
Расширением модели является дальнейшая детализация организационной структуры и проектирование штатной. Относительно штатной структуры разрабатываются функциональные модели бизнес-процессов, реализующие технологию по схеме "как должно быть".

Практической ценностью для инвестора обладает не сам проект реструктуризации бизнес- процессов, а непосредственный конечный результат (внедрение проекта может оказаться наиболее узким местом и поэтому представляет собою отдельную задачу, обязательным условием для её решения является тщательное бизнес-планирование и контроль выполнения по принципу обратной связи, уровень детализации может опускаться до конкретных рабочих мест и сроков планирования до рабочей недели).
Отдельной проблемой на стадии внедрения проекта является вопрос связанный с сопротивлением инновациям персонала организации. Проблема значительно серьезнее, чем кажется, поскольку в процессе реструктуризации бизнес-процессов возникают такие явления как: несбалансированность новых форм взаимоотношений, наличие неопределённости и неуверенности в успешном результате, отсутствие значимой мотивации и как следствие созревание центробежных тенденций в трудовом коллективе, охватывающие не только рядовых исполнителей, но менеджеров среднего и высшего состава. Поэтому внедрение проекта должно опираться на такие группы специалистов, которые заранее подготовлены для решения задач реструктуризации бизнес-процессов. Последнее обеспечивается путём подключения к внедрению проекта профессиональных психологов.

Генерация вариантов (принимая за исходную точку концептуальное решение (результат формирования целей) формируются как минимум два варианта, вариант реструктуризации бизнес- процессов обеспечивающий выполнение поставленных задач и нулевой (non profit) вариант при котором окупаются затраты, сравнительный анализ вариантов позволяет более точно определить потенциальный риск инвестирования).

Имеющиеся ресурсы и корпоративный принцип

Поскольку темой семинара являются автоматизированные технологии, пожалуй, уже понятны основные принципы подхода компании R-Style к созданию корпоративных решений:

1. Путь к информационным технологиям лежит через бизнес-консалтинг. Выработка стратегии и тактики бизнеса, придание ему управляемого и регулируемого характера, и, в конечном итоге, повышение его эффективности - вот те задачи, решение которых является сферой деятельности бизнес-консалтинга.
   Наиболее часто проблемы заказчика, которые он пытается решить с помощью автоматизации лежат более глубоко, чем это кажется с первого взгляда. Они могут быть связанны, например, с неясностью целей, использованием нерациональных технологий, неадекватной целям системе управления и т.д. Поэтому внедрение современных технологий автоматизации без реструктурирования бизнеса не только не приведет к желаемым результатам, но и сделает неэффективными затраты материальных и других видов ресурсов. Требования к информационным технологиям формируются именно из самих целей бизнеса, существующих бизнес-процессов, схемы управления и т.д. Отсюда вытекает второй принцип.
2. Корпоративность, т.е. комплексный учет экономических, организационных, юридических, функциональных, информационных, психологических и некоторых других аспектов деятельности предприятия при его реорганизации и автоматизации. Не учет или неправильный учет любой из этих компонент также может отрицательно сказаться на конечных результатах.
3. Все работы по реорганизации и информатизации проводятся в основном силами подразделений и фирм группы компаний R-Style.

1. R-Style Trust: диагностика проблемы на основе комплексного обследования, анализ полученной информации; разработка и выдача рекомендаций по реорганизации предприятия, создание комплексного проекта по переводу предприятия-клиента в новое качественное состояние; детальная проработка и реализация проекта в части оптимизации процессов, связанных с управлением, финансами, кадрами и т.д.; сопровождение корпоративного проекта на всех стадиях его реализации.
2. R-Style Software Lab: участие силами системных аналитиков в обследовании, а также формализация его результатов и предложений по реорганизации в виде иерархической, инфологической и некоторых других моделей, разработка программной основы проекта автоматизации предприятия на основе собственных программных продуктов либо создание индивидуальных решений, внедрение и сопровождение программной части корпоративного решения.
3. Отдел проектов и системной интеграции компании R-Style: разработка и реализация программно-аппаратной части проекта автоматизации; интеграция оборудования, программного обеспечения, специальных систем (коммуникационных, безопасности и т.д.), создание сетевых решений; поставки и монтаж оборудования, обучение и поддержка.